Hoe voorkom je meerwerk?

Meerwerk kan een flinke kostenpost zijn bij uw project. Dit wilt u dus zoveel mogelijk voorkomen. Marcel Fiers is projectmanager bij bureau FRANKEN. In dit artikel geeft hij drie concrete tips l hoe meerwerk te minimaliseren is.

Wat is meerwerk?

Er is in de praktijk veel spraakverwarring over meer- en minderwerk. Officieel wordt hiermee bedoeld alle afwijkingen op de opdracht, in de zin van onvoorziene zaken en omissies in de bestekstukken die recht geven op verrekening volgens de UAV. Maar vaak worden er ook afwijkingen op de oorspronkelijke uitvraag mee aangeduid, bijvoorbeeld door wijziging van de plannen. Dit is geen meerwerk maar ‘extra werk’.  Dit valt niet onder de oorspronkelijke opdracht en dus ook niet onder het budget. Voor deze wijzigingen moet extra budget worden vrijgemaakt of compenserende bezuinigingen gezocht worden. Hoe verder je in het bouwproces bent, des te minder mogelijkheden om bezuinigingen te vinden. Daarom gaat dit in praktijk vaak ten koste van de post onvoorzien, die bedoeld was voor het meer- en minderwerk. Het is van belang deze soorten kostenposten goed te scheiden, gezien het verschil in oorzaak en nodige financiering. Goede registratie geeft ook de opdrachtgever duidelijkheid en voorkomt eventuele irritaties.

1. Zorg voor zo compleet mogelijke startdocumenten

Bij elke vraag aan adviseurs en andere bouwpartners moeten de uitgangspunten zo compleet mogelijk zijn. Controleer de startdocumenten dan ook uitgebreid op onvolkomenheden. Zo weet je zeker dat alles compleet wordt meegenomen met alle nodige adviezen. Zodra er iets ontbreekt, ontstaat een kans op meerwerk. Kostenbeheersing begint dus in een zo vroeg mogelijk stadium van een project. De kennis, ervaring en focus van bureau FRANKEN komt hierbij goed van pas.

2. Maak sluitende bestekstukken

Het bestek moet voldoen aan de UAV (Uniforme Administratieve Voorwaarden). Hierin staat namelijk vastgelegd hoe de betrokken partijen om moeten gaan met eventueel meerwerk. Dit biedt helderheid. In principe dient meerwerk altijd eerst door de aannemer gesignaleerd te worden en is altijd goedkeuring van de opdrachtgever nodig voordat dit wordt uitgevoerd. In onze rol als procesbegeleider houden wij overigens dezelfde regel aan voor minderwerk: zodra een opdrachtgever aangeeft dat een bepaald werk in het bestek niet meer uitgevoerd hoeft te worden, dan moet daar vooraf wel over gecommuniceerd worden met de aannemer. Voor kosten en moeite die hiervoor al gedaan zijn mag een vergoeding worden gevraagd.

Hoewel de aannemer een waarschuwingsplicht heeft als hij fouten in de bestekstukken constateert, zien we vaak dat dit wordt aangegrepen om meerwerk te claimen. Goede controle van het bestek is dus belangrijk, met name de integratie van diverse disciplines bij het ontwerp. Ruim daar tijd voor in. Haast is een risicofactor, waardoor gebreken in de bestekstukken over het hoofd worden gezien.

3. Houd je aan het Programma van Eisen

Aan het begin van een project maken we een zo compleet mogelijk overzicht van eisen en wensen waarop het ontwerp wordt gebaseerd. Vervolgens worden op basis van dit Programma van Eisen en het bijbehorende ontwerp de bestekstukken opgemaakt. Het is daarbij van belang dat voor iedereen duidelijk is dat eventuele wijzigingen gedurende het project duidelijk worden gecommuniceerd. Dit geldt zowel voor de opdrachtgever als voor de gebruiker. Onuitgesproken wensen of eisen zorgen namelijk altijd voor extra werk. Door een goed kwaliteitsbeheer is het prima mogelijk veranderende plannen en wijzigingen te beperken en tegelijkertijd voortschrijdend inzicht te beantwoorden.

Mogelijke oorzaken voor teveel wijzigingen tijdens het project zijn:

• Een onervaren opdrachtgever; de organisatie van de opdrachtgever weet soms niet goed kenbaar te maken waar men eigenlijk behoefte aan heeft, waardoor niet alle wensen vastgelegd kunnen worden. Je ziet dan dat pas in een vergevorderd stadium duidelijk wordt dat het ontwerp niet aan de verwachtingen voldoet. Aanpassing is dan noodzakelijk. Soms komt aanvullende informatie uit de organisatie naar boven van personen of afdelingen die in eerste instantie niet betrokken waren. Dit is te ondervangen door een zorgvuldige en uitgebreide voorbereidingsfase.
• Een andere valkuil is een te grote projectorganisatie; iedereen wordt bij alles betrokken om op die manier draagkracht te genereren. Het gevaar is dat men allerlei wensen en ideeën honoreert die negatief uitwerken op het plan zelf en daarmee de kosten. De besluitvorming vertraagt en vanuit de projectleiding is weinig of geen zicht op wat er in de vele werkgroepjes bedacht wordt en waarom. Door de stroperigheid die deze werkwijze genereert komen deze eisen en wensen veelal (te) laat in het proces naar voren. Een goed evenwicht zoeken tussen betrokkenheid en beslisvaardigheid is de kunst.
• Tenslotte nog een beproefd recept voor extra werk; wijzigingen in de projectgroep zelf. Als er personen met beslissingsbevoegdheid vervangen worden door andere, dan hebben deze nieuwe mensen vrijwel altijd andere inzichten die wijzigingen van het plan veroorzaken. Anderzijds krijg je een gat in het “projectgeheugen” waardoor het kan voorkomen dat er op een gegeven moment de vraag gesteld waarom iets op een bepaalde manier gedaan wordt en dat niemand het antwoord weet. Dit wordt problematisch bij wijzigingen bij de opdrachtgever, maar ook bij wisseling van de projectleiding of de architect kan dit vervelend uitwerken.

Wilt u eens met Marcel Fiers praten over het voorkomen van meerwerk bij uw project? Neem dan contact op.